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      14 05月

      新銅器時代

        內容導讀:在加工領域如執牛耳,卻與全球最大銅礦擦肩而過,締造千億帝國之后,“銅巨人”仍雄心未泯。正威國際集團董事局主席王文銀首度開口向本刊講述不為人知的隱秘生活與終極夢想。

         

        你很難相信阻礙60億美元超級交易的最大障礙是一張未蓋簽證的護照。緊密的環球飛行之后,正威國際集團董事局主席王文銀驚訝地發現自己竟然僅有一天時間去辦理赴瑞士的簽證。從時間上看,這幾乎是不可能的。他只好輾轉通過私人關系轉機盧森堡,即使如此,登機前的最后一刻,他才得以脫身沖上云霄。
        此次他的行程極為保密,獲悉者寥寥無幾。他的最終目的地是瑞士,要會面的神秘對象是全球最大自然資源集團嘉能可斯特拉塔(Glencore Xstrata) 首席執行官伊凡•格拉森伯格(Ivan Glasenberg)。它的經營范圍超過90種大宗商品,從銅到大麥,從石油到釩,不一而足。在漫長的洲際飛行中,王毫無倦意——世界最大銅礦之一的秘魯拉斯邦巴斯(Las Bambas)銅礦即將成為其獵物。這是嘉能可急于拋售的頂級資產之一,一旦競購獲勝,王就能將超過一千萬噸銅礦收入囊中,為此他愿意開出的支票高達60億美元。
        王是全球最大銅加工商之一正威集團的創始者。2012年該公司銷售額達1866億元,名列世界500強的387位,它與該領域的強者江西銅業集團同年上榜。。按銷售收入算,它是中國最大的私人企業之一,但多數人對其一無所知。
        在奔赴瑞士之前,王已完成如此龐大的并購所需的會計、律師、審計、投行等諸多部門的整合,以及中國商務部、發改委的批準。“在這么短的時間內做完這些動作,不是一件很容易的事情。”王的妻子、正威國際集團執行董事劉結紅感慨地對《環球企業家》說。
        這是王文銀值得終身銘記的時刻。他與格拉森伯格會面地點設在嘉能可總部所在地瑞士楚格州巴爾的湖邊牛排餐廳,周圍遍布著古老的德式建筑。身處湖光山色之間,王卻無心品嘗散發著迷迭香草味道的上等牛排和紅酒。在急促的行程中,兩位全球有色金屬行業舉足輕重的人物曾會面過兩次。
        談笑間,格拉森伯格表達了向東看的渴望,他坦言了對合作者的要求——必須能與其全球最大的有色金屬資源帝國取長補短。王則表達出對收購其部分礦產資產的渴望。觥籌交錯間,賓主氣氛熱烈。當天,正值王文銀一名隨從的生日,格拉森伯格送給后者一塊浪琴表,并祝酒說:“優雅是一種人生態度(Elegance is an attitude )。”

       

      買家
        現實中的王個頭不高,貌不驚人,與優雅絕緣,相反他好勇斗狠。其夢想是富可敵國。“很小的時候,我就野心勃勃。我們有個公司叫AMER,有個叫ICAN,放在一起就是AMERICAN,我要給中國人爭口氣。”王文銀對《環球企業家》說。
        在中國,王過著令人艷羨的生活。其居所位于深圳市中心一個鬧中取靜的地方。房屋的天花、地板、柱子、樓階等均由來自世界各地的玉石制成,家具亦由紫檀、黃花梨打造。房屋周邊是精心修剪的草坪、巨大的觀賞魚池和動輒千金的名貴盆景。王習慣在盆景下批閱文件,并在這里款待客人。
        公司的陳設亦造價不菲。前臺由上等漢白玉堆砌而成,全部辦公桌椅亦為價格不菲的紅木家具。員工衣柜和文件柜用料是小葉紫檀和黃花梨。他的會議室里擺放著碩大的金絲楠木會議桌和紫檀龍椅,富貴之氣堪比太和殿。令人稱奇的是其新加坡、日內瓦等海外辦公室皆此裝扮——這些價比黃金的名貴家具被海運至此。
        王文銀經常乘坐龐巴迪私人飛機,前往歐洲、亞洲或美國,去照料其廣袤的商業帝國。在交易最為白熱化的階段,正威迎來包括中鋁、五礦、江西銅業等在內諸多競爭者。他對規模如此之大的并購之所以躊躇滿志,乃是源于對該行業的了解。“海爾這五年的增長率大概是百分之十幾,而我們這五年中的增長是百分之四十左右。”王驕傲地說。
        這首先得益于其驚人的記憶力——王可以隨口背出中國所有省長和省委書記的姓名、歷史上各朝代的年號、全球各經濟體排名。全球一百多個銅冶煉廠、美國六十多條精加工生產線、德國四十多條精加工生產線、全球所有探明儲量在五十萬噸以上的銅礦均在其腦海中。“如果這些你都不懂,怎么做一個國際級的企業?”王說。在其看來,記在腦子中與臨時查找,兩者相差甚遠——若能存有如此之多的數字和資訊,人就會擁有金、木、水、火、土五行以外的‘第六行’。”
        時至今日,他已擁有超過1000萬噸銅儲量,王希望三五年后這個數字能增至3000萬噸。他最親密的戰友、正威國際集團副主席、全球資源委員會主席巫冠逸的野心更大。巫坐在雕工精湛的紅木沙發上,用琥珀制成的細長過濾嘴點燃一支七星牌(MILD SEVEN)香煙。煙圈升起時,他指著對面墻上的世界地圖向《環球企業家》稱,“正威集團希望在3至5年內與嘉能可、必和必拓平起平坐。”
        但在當下,全球大宗商品已進入守勢,王的一擲千金難免令人感到吃驚。銅是一種基準工業金屬,被廣泛使用于電線中。由于銅最大消費國中國需求放緩,加之供應增加,2013年銅價已較2011年的最高值下降了30%,甚至在一周之內其下跌幅度接近10%,至2010年7月以來的最低點。“2013年的實際狀況比2008年還要糟糕。”巫冠逸說。悲觀者則預計銅價將崩盤,而王文銀卻躊躇滿志,如此難免令人疑惑。“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局。”王文銀說。他樂觀的另一個理由在于中國消費占全球銅供應的40%,而銅變現能力極強。
        在他看來,十年左右有一次全球經濟的震蕩,三五年一輪嚴厲的宏觀調控政策,均為抄底良機。王文銀希望通過此次競購,與嘉能可建立持久的聯絡渠道——這是其擴張計劃的一部分。“我是抱著練兵的想法去的。如果無心插柳把它買回來了,何樂而不為呢。”王說。他將頂級公司的理想狀態概況為“吃著碗里、煮著鍋里、種著田里。”而并購則是其“種田”的一部分。在內部,王文銀為正威設定的參照對象即是嘉能可。他對其并購路徑耳熟于心,并希望能步其后塵。
        不過,這一次,他只能悻悻而歸。拉斯邦巴斯項目最終被出售給以中國國企五礦集團(Minmetals)子公司五礦資源(MMG)為首的財團。劉結紅將失利的原因歸結于獲悉此消息太晚。類似失利的情景曾深深刺痛王文銀。2011年,王文銀和巫冠逸去倫敦參加倫敦金屬交易所年會。到了現場,王文銀才發現誰是行業的主宰。在年會上能夠高談闊論的都是嘉能可、三井、住友、必和必拓這樣的公司。而全球最大消費國中國卻鮮有機會發聲。這對王、巫觸動很大?;爻贪鄼C上,兩人就開始討論如何改變這一格局。“做銅產業,最主要的是應該掌握產業的話語權,而這個行業能夠有話語權的不是技術,不是市場,而是這些不可再生的資源。” 王文銀說。
        依照其龐大的擴張計劃,正威將垂直整合打通全產業鏈——他已做到;接踵而至的是要向上游走,如此形成倒三角的布局。“銅開采和銅加工相比,上游的利潤要占據大半。往上走之前,中間平臺要足夠大,足夠堅實。所以,我們還要繼續在銅線桿領域去擴張。” 巫冠逸解釋說。
        在規模之外,令王文銀心生妒忌的還有“軟實力”。他曾去美國德克薩斯州視察一座上世紀七八十年代興建的銅加工廠。該廠有一兩百人,但卻沒有行政部管理部門,員工上下班均來去自由的。“這些都是差距,那可不像我們中國圍墻那么高,東西還會被偷。”王文銀說。
        除了盯緊嘉能可這樣的巨頭,王還將目光投向那些仍是不毛之地的“綠地項目”。在其心中有一塊大大的世界地圖,而他將國家風險級別分成九級,像剛果金、剛果布、利比亞等為九級,地圖標注為紅色,澳大利亞、中國則為投資環境較好的綠色。他刻意躲避著一些頗具誘惑的國家,例如銅礦儲量巨大的朝鮮——萬向集團創始人魯冠球曾在此三進三出鎩羽而歸。“中國企業走出去的大概有一萬多家;真正走進去的做的好的,可能不到一千家;真正走下去的,做得優秀的卓越的,估計一百家也沒有。”王感慨說。
        向上游資源型公司發展是王文銀、巫冠逸的共識。資源的升值潛力不言而喻——以拉斯邦巴斯銅礦為例,嘉能可2004年的買入價僅為1.2億美元,而售出價卻高達60億美元。但在此之前,由于投資風險巨大,電源線行業的產業鏈條一般延伸到銅加工就戛然而止。但王卻是其中的異類。
        王文銀第一次萌生出進軍上游的想法始于2003年。當時,非典爆發,經濟波動從消費市場蔓延至原材料,資源價格走入低谷。而他卻試圖收購江西贛州鎢銅礦(中國儲量的第四鎢礦,并伴生大量銅),并在云南、內蒙、青海、安徽及澳大利亞、新西蘭等地購買了大量礦產資源,并進軍銅、鎢產業,藉此進軍最上游的采選、冶煉領域。當時,反對者眾。“如果世界毀滅,要錢有什么用?”王文銀卻對眾人說。正威創業合伙人余興旺就曾對王文銀說,你要買銅礦我就走人。結果,王仍堅持,余選擇離職。事實證明他頗有遠見。此后,國際銅價連創新高,通過拋售低價買入的礦山,王獲利頗豐。僅此江西贛州一處礦產, 就價值連城。


      起步
        億萬身家對王文銀來說曾遙不可及。他出生在安徽省潛山縣的一個鎮子,家境貧寒。小學時,他曾給校長寫信提出自己對學校的看法,也喜歡在眾人面前發表演說,并為此苦練口才。有一段時期,他的夢想是做官,但卻并未成功。王回憶說:“我那時不知道什么叫成功,因為鎮上很難找到能被形容為成功的人。”
      在整個少年時期,他從未獲得過一個真正屬于他的舞臺,不過,卻贏得人生最重要的 “戰友”——太太劉結紅。兩人是高中同學,劉一度是王的班長。當時,不少人認為王文銀夸夸其談華而不實,一些人則警告劉不要跟王“混”在一起,但劉結紅對這些都不以為然。“不了解他的人總覺得他是語言的巨人、行動的矮子,但了解他的人就知道他是恰恰相反。”劉結紅說。
        打動劉的另一個因素是王極為孝順。住校期間,王母常前去探望。當時,很多農村學生頗有虛榮心,不希望父母到校。而王文銀則相反,其母到校后,他會將衣衫破爛的母親介紹給所有人。“他和母親非常親密,很為她自豪。我當時就想,如果一個男孩子對自己的家人不孝順,那再有夢想也不行。” 劉結紅說。
        兩人最終共結連理。不過,那時的王文銀還掙扎在生存線上。最悲慘的人生經歷莫過于初來廣東打工之時,他在燈泡廠擔任扣絲部部長,月薪數千元,手下有800個女工。用于燈泡的鎢絲極細,需要女工壓接到燈泡里去。很多人眼睛勞累流血。王文銀因此帶領工人罷工,結果這些參與者全被老板開除。
        王只好將自己的薪水分給眾人,直到彈盡糧絕。他一度流落街頭,和工友們撿拾廢銅爛鐵為生。“買米,買破瓦罐,生個火燒稀飯。一根酸豆角要吃三天。”后來,他拿著高中畢業證去找工作。一家名為恒都的港資企業收留了他,令人稱奇的是在短短一年間,他就從倉庫管理員做到了總經理助理。
        正威集團采購管理中心總經理劉昭林曾是王文銀管理倉庫時的領導。在劉昭林的記憶中,王文銀總是干勁十足,他喜歡研究和總結,甚至能背出纜線、插頭、連接件等數千件物料的編碼。“他看上去就不像是來打工的。”劉昭林對《環球企業家》說。劉發現私下里,王非??释私馊绾谓洜I和管理一家工廠。不過,當其提出創業想法的時候,卻沒有人看好他。
        當時是1995年。他創立了一家名為深圳攜威電線制品廠的工廠,利潤微薄。王文銀發現上下游廠商在他面前都很強勢,他的大量資金被占據,毫無話語權。選擇只有兩個,要么退出另謀出路,要么打通產業鏈奪回主導權。王文銀最終選擇后者。
        在適當延伸塑料封皮和電源插頭等新產品之后,王有了更大膽的計劃。他也開始贏得越來越多的志同道合者。正威集團總裁助理唐毅輝亦是其一。當時,唐是業務員,王是業務總經理。王習慣隨身攜帶筆記本,即便餐桌上聽到感興趣的詞句,都會立即記下來。即使沒有來電顯示,僅憑電話號碼,他也能輕易辨別來電者。唐毅輝因此認為王與眾不同,視之為奇才。
        王以分期付款購買100臺機器,對外聲稱設備由全款購得,以此實力贏得大批客戶。當時,他身兼數職,經常白天送貨,晚上與客戶洽談業務。唐毅輝則是其司機,偶爾甚至累的無端嘔吐。“熬下來全靠意志力支撐。” 唐毅輝回憶說。為了給一個客戶送貨,二人一日之內曾在泥濘的道路上往返七趟。“我們這些人都不在意物質享受,在奮斗的過程中,互相以苦為樂。” 劉結紅說。
        災難接踵而至。一位潮州老板訂了很多的貨,貨送到后,對方讓王前去拿支票,結果去了之后,王文銀發現事態嚴重,此人電話無法接通,人間蒸發。王文銀一下子就損失了數百萬。倒閉在即的他只好開著卡車一家一家地跑供應商,告訴對方公司資金遇到很大困難,需要按月分期付款。每次還款時,他都會提前把支票和利息備好,如此度過了難關。“做企業要主動出擊,你欠了別人一百萬,每個月主動還十萬,跟一百萬到期了人家找你來要,完全是兩回事。”王感嘆說。
        他很快在這一行業如魚得水,如此贏得諸多信任。王視人脈即財源。工廠開工前,時逢第一個孩子出生,他決定另辟蹊徑測試一下自己的人脈。結果令他喜出望外——來者多達200位,王文銀發現他已創造了良好的生意網。工廠開工后的首月就實現了盈利,王僅用3個月,就將工廠的月銷售額由200萬元增加到1000萬元。
        正當其準備置地擴大規模時,宏觀調控突如其來,銀根緊縮,王遭遇前所未有的打擊——他必須及時償還銀行貸款。于是,他逐家登門拜訪客戶,請求延緩賬期。所幸他的聲譽極佳,支持者眾。
        此后,王的事業一馬平川,以每年新增一個工廠的速度迅猛發展。為了避免失敗,他開始總結企業家的失敗教訓,并張貼在家里。上世紀90年代,史玉柱在珠海做生意,曾不無炫耀地說公司電話費300多萬,看后,王不以為然,他反而認為其公司毫無管理。事實果真如此。“把別人的失敗當成自己的失敗。人生道路上就100個釘子,別人都碰完了,你就把別人碰的釘子當成自己碰的釘子,自己就可以少碰一點。”王這樣告誡下屬說。他對多數公司失敗的研究結論是敗于合作伙伴之手。
        隨后,王文銀開始了“失敗測試”。他對外謊稱:下屬的一個工廠即將倒閉,并拖欠供應商5000萬元貨款。消息傳出后,供貨商表現不一,有的表現平靜,有的則上門逼債。經此一役,王文銀篩選出值得同舟共濟的公司——這些公司最終成為正威的戰略合作伙伴。他甚至總結出一套模型,正威最終選擇客戶和供應商需經過近百項調查。
        2003年是王文銀人生最重要的轉折點。彼時,其工廠已頗具規模,座駕是當時最為流行的豐田皇冠。非典來襲之時,很多人認為投資風險很大。而王卻認為生意不進則退,逆勢加大了投資。銅陵全威銅業即此開始實質運作。
      安徽銅陵是一座以銅聞名的資源城市,最出名的企業當屬銅陵有色金屬集團股份有限公司。它是中國銅行業最舉足輕重的公司之一。全威的進駐也是看好當地的產業資源,很快全威的加工能力就超越了它,成為安徽營業額最高的私營企業。
        “這個年產25萬噸銅的項目投資非常大,當時,我們的膽子太大了。”唐毅輝說。這也是王文銀所下的最大一筆賭注。整個項目要投資30億元,僅一期預算就要10億元現金。王文銀希望用這個超級工廠連接銅礦開采、電線加工的兩端,在長江邊上的一塊荒地上,王重重下注。工廠就在這艱難的環境下開始,王發誓要在兩年間做成。
        為了盡快投產,王文銀吃住均在廠區,歷時長達二年。劉結紅也身兼數職,即當行政經理,又當財務總監,幾乎什么都做——盡管財務并非其本行,但是她很快就游刃有余。由于壓力太大,王文銀的頭發開始脫落,經此一役,再也沒有長出來。為了讓自己“舉重若輕”,他這樣安慰自己——“如果你把人生當成一個過程,天塌下來當被子蓋,是沒有什么問題的。”由于涉及諸多利益相關方,當時銅陵地方政府內部阻撓者亦頗多,工程進展極為緩慢。一怒之下,王文銀只好不斷地請安徽省甚至中央的人前去調研,每調研一次,方能推動一步。時任銅陵市市長張慶軍、常務副市長于勇的力推下,項目最終緩慢成行。
        當時,在正威內部,王文銀亦阻力重重。9名核心高管中僅其一人同意擴大規模。反對者認為正威當時內部的銅桿需求量一年僅三萬噸,而當地最大的銅桿企業最高月產量也就5000噸,一直難以形成氣候。王卻認為非做不可。其理由是該項目能有效依托銅陵的開采、選礦、冶煉資源和陰極銅板產能大的優勢。當時銅陵一地的銅板年產量達到55萬噸,但大部分要運往南京、常州等地才能加工成銅桿、銅線,而本地的電線生產企業又要折返拖回。如此一來,僅一項運費就不菲。國內的需求數字亦支撐這一切。當時,全國銅桿年需求量300萬噸,產量卻只有百余萬噸,缺口巨大?!?br />  為了維持工廠的建設運轉,王一度不得不賣掉旗下的兩個工廠,并一擲千金購置數千畝土地。最初時,王有四名重要大股東,自己占股38%。但不久之后,很多人就對項目悲觀,悉數轉讓全部股份。巫冠逸亦在其中,他曾擁有10%的股份,之后他亦將股份轉讓給王。“如果不轉讓,現在這些股份就值幾十個億。”王文銀說。
        該項目在進展中,也遇到很多困難,包括工業用地的指標也非常緊張,以致于他的一個朋友跟他打賭說如果他能做好該項目,自己就從銅陵爬回王的老家潛山,王文銀最終拿下1000畝土地。之后,他周旋于各大銀行之間,以項目和土地抵押尋求貸款。王文銀不得不求助于銀行。在一些例行的程序之外,最讓巫冠逸印象深刻的是安徽酒桌上流行一時被稱作“炸雷子”和“深水炸彈”的喝法。“必須喝倒,不然哪有今天。”巫冠逸說。王文銀最終獲得深圳中行貸款5.5億,安徽工商銀行的貸款8億元。
        即使如此,王文銀仍需在內部展開游說。劉結紅一直極力反對王擴大規模,由于擔心風險,主管財務的她曾拒絕轉賬。當時,王文銀氣憤地將蘋果砸在墻上,如此才能紓解情緒。“她是個有大智慧的女人,我講各種利害關系,最后她同意了。”王文銀說。

      登頂
        建成后的銅陵工廠傾注了王文銀鮮明的個人色彩。這并不單單是指那些掛在入口墻面上的他與各種政要、商界領袖們的50多幅合影,還包括其他別致之處。工廠占地面積相當于一個半天安門廣場,門口是兩棵胸圍直徑超過60厘米的羅漢松,它們遠涉重洋來自日本,單棵價值超過300萬元。道路兩側擺滿了珍奇樹種制作的精美盆景以及雕刻著治企理念的巨大漢玉。工廠內有一片樹林,里面栽種著500多棵難得一見的名貴林木——他的最新計劃是在剩余空地上再種2萬棵羅漢松。他甚至為每一個工廠配備一支專業的園丁隊伍,有些人年薪高達數十萬元。
        初到此處,你很難將它與一座涉及金屬冶煉、壓軋、拉伸相關的重型工廠聯系起來。這條連鑄連軋25萬噸低氧光亮銅桿生產線呈湖藍色,在車間里油光發亮。為了裝下當時亞洲最大高度接近20米、長度約為70米的生產線,中央廠房特意做了加高加長處理。王當時親自督建,要求廠房鋼結構要超過普通標準,并不惜成本特別為車間加蓋了雙層屋頂。
        在臺灣公司進入大陸的銅加工領域之前,本土的銅材冶煉和加工技術還很落后。連鑄連軋技術和設備都是最近十年才出現的。以往同行們都選擇了相對便宜的美國南線(southwire)設備。而王文銀卻一擲千金,選擇了之前從未在華銷售過的德國西馬克(SMS)的設備。在王文銀和巫冠逸看來,“這就是別克與奔馳的差距。”
        西馬克是全球頂尖的機械制造商,購買其設備均需全額付款,但王文銀卻另辟蹊徑爭取到24個月分期付款——他首先說服了代理商,之后則是西馬克總部。他向西馬克保證未來會采購其數十套設備,并幫助其在亞洲催生一個新市場。“德國人很難被打開心扉,但卻被我打開了,我還裝了一把火在里面。”王文銀說。
        西馬克的售價是美國品牌的一倍多,盡管很多行業人士均認為其性價比不高,王文銀力排眾議采購了西馬克的CONTIROD連鑄連軋生產線(年產25萬噸光亮銅桿),以及德國NIEHOFF公司MM85雙線伸線機(年產14萬噸精細銅線)。這些全球頂級成套專業設備令銅陵單廠產值即逾百億。如此耗費重金的原因有二:一是王認為資源類企業無法壟斷,但必須保持足夠大的規模;二是頂級產品要強調價值,而非價格。
        銅陵項目是王文銀竭力打造的標桿。他曾走訪全球數以百計的銅線桿制造廠,參觀共計35條德國生產線、67條美國生產線。他要求一切都必須是最好——最好的原料、最好的設備、最好的人。從投產至今,正威一直使用全球最高等級的“ A”級銅板——這些銅板都要經過倫敦金屬交易所(LME)注冊和監管。
        在銅陵工廠,每天都有800噸銅板不間斷地注入高約10.2米的豎爐,在超過1100攝氏度的高溫中融化為橘紅色的銅水。再經由緊密連接的鑄機和軋機,迅速變成直徑8毫米的銅線桿。銅線桿可被繼續拉伸為細如發絲的銅線,有些被用來制造筆記本電腦、空調中的電路,有些變成了用來連接蘋果手機的數據線。
        銅線桿加工學問很大。外行人認為其核心工藝即是把銅化成水,然后從模具里壓出即可。但事實上并非如此。銅桿的溫度、吸氧的成分、過濾的泡沫、樓磚的材料等等皆會影響質量,其中涉及超過五百個關鍵要素。為了實現最上乘的質量就需要設備、人、經驗的最佳組合。王文銀耗費重金邀請德國工程師技術攻關。例如電線偏芯,模具就需調整圈數。電線印字不清晰多半與油墨摻水或者太濃有關,等等不一而足。
        在擴大規模的基礎之上,王要求將產品品質做到極致,他尤為在意細節。“所有的問題都是從細節開始的。”王說。早年,正威為IBM供貨插頭。王發現市面上所有的插頭金屬表面均有流紋,于是思索如何才能祛除。工程師們在模具表面以45度角再打一個排氣孔,然后將所有插頭塑形之后置于冰水之中,最終解決了這一難題。王文銀驕傲地說。關于細節創新的重要性,王文銀在內部如此告誡員工:“細節決定成?。簛G了一顆釘子,壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵,折了一匹戰馬;折了一匹戰馬,損失一位騎士;損失一位騎士,輸了一場戰斗;輸了一場戰斗,亡了一個帝國。”
        王認為產品競爭的最高境界是做成“毒品”。為此,他招兵買馬駕馭這些精密的設備并運轉工廠。正威集團銅材事業部總裁文德忠正是這樣的人。文曾是業內翹楚臺灣華新麗華的中流砥柱,他知道如何生產出讓人無法拒絕的產品。文是臺灣人,與巫冠逸既是對手也是摯友。他平日非常隨和,常與手下互開玩笑。但面對工作,他則是一個惡魔。文德忠一半的時間住在銅陵工廠,每周一都要與整個團隊召開視頻會議,遇到問題,他會不留情面地大發雷霆。在例會上,他曾不止一次當眾罵哭過同事。為了玩轉這些昂貴的設備,王文銀也舍得為底層工程師開出巨額支票。負責設備運營的工程師年薪通常高達數十萬,而同行只能開出正威的十分之一或者五分之一的薪水。“好鋼必須用在刀刃上。我們甚至有年薪1000萬美元的人,很少有老板可以做到這一點。”王文銀說。為了提升其管理水平,王下令工程師們要與西馬克的工程師協同工作一年。
        正威目前達到的水準令業內驚嘆——除去必要的維護時間,銅陵工廠的設備可以做到全年滿負荷運轉,年運轉時間超過350天。
        正威不是唯一一家重視產品品質的銅加工公司,但它可能是唯一一家為了制造一流產品而犧牲利潤的公司——工程師們會盡量拉長設備維護和檢修的時間,并解決那些隱藏的問題。例如在最近一次例行維護中,工程師們發現一臺軋機的一項運行參數略微偏高1%,原因來自內部的乳化液。“這在別的工廠真的不算問題,很多會用到下季度檢修。”正威集團銅材事業部總裁特別助理王文華告訴《環球企業家》。
        但正威的最終決定是提前更換乳化液,僅此一項就有4萬元的維修支出。眾所周知,成本上升、工時縮短都是利潤殺手,但巫冠逸卻態度堅決:“為什么我的產品總比別人(每噸)貴幾百塊?這就是一種取舍。如果想要長久的品牌和回報,就必須這么做。”高舉高打的模式正在奏效。中國已是世界銅消費第一大國,銅材一直處于進口狀態,其中線材占據40%以上的進口份額。自2009年銅陵工廠投產至今,其每年25萬噸的產量一直供不應求。前來提貨的卡車川流不息。這一切都在王文銀的預料之中。“我給自己有個規定,如果哪個行業不是排隊提貨,,我就不做了,把這個行業賣掉!”
        很多人認為銅線桿行業利潤很低,但王卻不以為然。他認為創新有兩種。一種是以規模顛覆原有的鏈條,另一種是發明創造。他很快占據了全球超過10%的銅線桿產能。如此做大規模之后,王再向銅供應商大幅壓價。以200萬噸采購額為例,僅壓低1%的價格,就有超過10億元的利潤。“99%的企業都是靠差價賺錢,那個賺的是最苦的錢。”王文銀說。他甚至總結了“五差賺錢法”,即時間差、利率差、匯率差、積差和價差。“比如說今天倫敦的銅大跌,明天上海一定大跌。但是這個時間差很少有人能夠把握,我們把握。”王文銀解釋道。
        2009年,倫敦銅價格跌至10年來的最低點。正威果斷買入十幾萬噸現貨和30萬噸銅期貨,成交價僅2萬多元每噸。這已經逼近銅的開采成本。轉瞬間,銅價急速上揚,王以4至8萬元一噸的價格出手,獲利豐厚。此外,他還在此次危機中抄底很多人才。“銅產業鏈上,全球的頂級人才現在都在我這里。”王底氣十足。2013年,倫敦銅銅價跌至低點,王又果斷囤積50多萬噸,如此大賺。
        他的另一個發展路徑在于先市場后工廠。王以龐大的訂單驅動產能。為了擴大加工規模,王曾希望能收購華南某個銅工廠,但因各種機緣未能促成。但此后,該工程的運營業績也不近理想,王在此時加快與對方的合作,現在這家工廠的營收非??捎^,年加工銅超過20萬噸,“在別人手里,它就是一堆廢銅爛鐵,但在正威手上,有足夠的訂單,它就是一個印鈔機。”王文銀說。

      磨礪
        除了王文銀,巫冠逸亦是一個化腐朽為神奇的人,他被視為帶領正威從百億走向千億的核心人物。巫身材精瘦,皮膚黝黑,講話帶一些江湖氣。大多時候他顯得很隨和,不過一旦他要強調某件事情時,喉嚨深處就會發出咬牙切齒般的聲音。20年來,巫冠逸左手手腕上一直反戴著一只歐米茄(Omega)金表——如此使得時間看上去在倒流——“它時刻提醒我即使手表反戴,時光也不會重來,我們不能犯錯。”巫說。
        他曾是王文銀極力挖掘的人。2002年,王文銀還籍籍無名,而巫冠逸已是臺一的協理,紅極一時。用唐毅輝的話說,臺一那時看正威就如同“大人看小孩一樣”。巫當時賣銅給王,賣方市場占盡優勢。兩人地位亦非常懸殊,在銅材行業呼風喚雨的巫冠逸一開始并沒有把王放在心上。“即使先付了款,我還要看人供貨。我剛開始不太鳥他。”巫回憶說。
        王曾專程到廣州拜見巫,后者都說“沒空”。巫把王文銀打發給手下的人,王只好糾纏其下屬。如此兩周,他也沒見到巫。無奈之下,王文銀只好委托銅陵有色深圳工廠的一名高層才輾轉見到巫。當時,王開了一輛掛海南牌照的奔馳500,這是當時國內最頂級的豪車。巫因此印象深刻。王給他留下的第一印象是“很能說,很會講話”。談完之后,巫依舊是先款后貨。
        王文銀打聽得知巫喜歡高爾夫球,于是常請他打球、按摩,有時候還會送領帶、手包給他。打球之前,王甚至還為球童培訓,以至于球童在巫面前都夸贊他。打完球后,王文銀每次都會邀請他去工廠坐坐,無所不用其極。他熱切期待巫能加入正威,但一直絕口不提此事。另一個軟磨硬泡的方法是邀請巫一起出差查看他的生意,機票、酒店等費用全包,如此長達四年之久。
        2004年,王文銀帶著一位深圳企業家去馬鞍山準備收購礦山。巫那時在江蘇昆山,王文銀給他打電話,請他無論如何都要來。在礦山收購過程中,性格直爽的巫冠逸看到一些細節非他所愿,就會親自要求上手。“哎呀,這不是這個樣子的,這個我來啦”。就這樣巫 “稀里糊涂”加入正威。事后,王文銀得意地說:“我是溫水煮青蛙,慢慢煮死他。”
        真正打動巫冠逸的是王文銀“很有耐心,持續的熱情。” 王精力充沛,食量過人,能夠一次吃下兩公斤的牛扒,可以一天輾轉五座城市,往往是早上首班飛機出發,深夜最后一班返回,第二天清晨6點又會出現在車間。他能夠在汽車和飛機上不到三分鐘入眠,這是他補充體力的方法之一。
        時至今日,與王一起出差,巫冠逸仍心有余悸。如果早上8點出發,巫就必須六點半起床。因為王的習慣是早餐時安排一天的工作。晚上回到酒店,王通常會開會總結得失,直到深夜,“等你回到房間,基本已經沒有力氣去洗澡了。” 巫冠逸說。
        當時,很多人對巫的跳槽感到匪夷所思。當時,臺一銅業和華新麗華則是行業當之無愧的主宰,正威仍籍籍無名。身邊所有人都對他說:“老巫,你真的要這么做嗎?”但巫認為全球銅產業的重心已由歐美轉移至亞洲,再經臺灣綿延到中國大陸。摸爬滾打了數十年之后,他極度自信,認為憑借經驗和人脈可以輕松再造正威。
        但接下來的情形卻令巫倍感意外。由于銅陵項目注冊資金緊張,巫一度不得不幫助王文銀籌錢。他甚至拿出自己的積蓄置辦辦公家具,連私人汽車也充公使用。王文銀非常愧疚,對巫說:“這車子的錢,公司會付給你。”
        由于要經常出差洽談業務,巫搬離了擁有健身房、桑拿房、游泳池等奢華配置的高級公寓,開始居無定所的生活。為了洽談業務,他曾在一個月內獨自駕車四次往返于上海和深圳。這是一段單程超過1800公里的寂寞路途,相當于從柏林到馬德里。他一路快車,最快時速曾達235公里,“開到眼睛流淚,右腿不聽使喚”。更令巫備受打擊是 “一些之前很熟悉的客戶聽說我離開臺一就不接電話了,即使打通也會假裝信號不好,然后掛掉”。
        巫冠逸并不認輸。他做事雷厲風行,講求信譽。這讓其在下游線纜客戶中聲譽頗高,很多人都是慕名而來采購。巫冠逸手中的銅材總是高于市場價,但仍然供不應求。2005年5月1日,巫冠逸把家直接搬到銅陵,陪王文銀找地、建廠。“我來的時候銅產業鏈是零,我們是從零開始。”巫冠逸說。工廠開建時,巫開始在深圳跑市場。等到工廠還未投產時,巫一個月銷售已達一萬多噸——方式就是貼牌。他奔赴韓國、越南等地尋找經營狀況不佳的銅線桿廠,而后尋求OEM。“正威沒有工廠,每個月都做到一萬多噸,有了工廠,客戶就更加信任正威。訂單一下就爆發式增長了。”巫說。
        一些人聽到巫冠逸在銅陵創業,甚至會直接打款訂購。如此銅陵基地還未建成,王文銀就面臨數倍于其產能的客戶規模。巫冠逸照例行事,依舊先款后貨。直到后來,正威銅產業鏈幾乎全是巫冠逸找來的人。
        2006年,銅陵項目試運營投產,首個訂單為100噸,其交貨也不順利。由于運送貨物的車輛不夠,公司只好在外面租車。結果司機和不法分子內外勾結,行至偏僻路段,貨物被一搶而空。“當時那么難,你很難想象我們做十幾萬噸。”巫說。
        在工作上,王文銀與巫冠逸開始了默契分工——王負責資金及政府和政策支持,主外;巫負責銷售、生產、管理,主內。“他跟我發信息都很簡單,我也從不會家長里短。他發來的短信一般是這樣的格式——有件什么事情,問題是一二三,所以怎么做,就完了。”巫說。在巫和其團隊的治理下,正威的生意非常有序,公司每年與客戶簽約一次,每月按時交貨即可,變數只是追加的供貨數額而已。
        王待人寬厚,幾乎不過問其業務。巫冠逸年長王文銀十歲,他脾氣暴躁,喜怒皆形于色,甚至會跟王文銀直接發脾氣,每每遇到這個情況,王都會立即轉頭順從或者暫時擱置此事。“若王文銀容不下性情剛直的巫冠逸,正威也沒有今天。”正威集團銅材事業部總裁文德忠說。巫冠逸幫助王文銀主動建立起風險管控、財務監管的制度和體系。他行事極為自律,操守極佳。“我從來不碰錢,我就是專心把生產、市場和管理做好。” 巫說。
        在所有數字中,王文銀最為在意的是現金流。從一開始,王就意識到現金為王。在內部,他常說的是“一個企業有一件事情要做的話,就是把企業文化搞好;兩件事情要做的話,把人管好,把物管好;有三件事情的話,就是把現金流、利潤率、成長性管好;有四件事要做的就是投資控股、融資變現、規模經營、專業分工。”因為公司現金流很好,所以銀行貸款都爭先恐后。
        即使銅產業大勢不好,正威今年一季度仍能實現大幅盈利。這得益于王文銀一手建立的風險體系。他成立了期貨部門,以套期保值的辦法規避風險。簡單地說,當客戶買進100噸銅,期貨部門就會賣出同等數量的銅,即使漲跌也能實現價格穩定。這些客戶若在每月16日之后買進,就屬于下月合約。按照正威的規定,客戶需要購買數月之后的銅,并繳納15%的保證金。若銅價跌10%,客戶需要補繳保證金,否則就強制平倉。正威位于瑞士、倫敦、新加坡、上海、深圳等地的期貨交易員互相制約監督,由此規避風險。
      在正威,國貿部門合約起始價為數百萬元,一個月成交十幾萬噸銅。巫冠逸招募了曾就職于必和必拓、力拓、嘉能可的專業團隊進行操作,人數超過一百人,這一部門僅去年一年盈利就超過19億元。“我們這里一個員工一年只做3億元交易是要挨批評的。”巫說。
        王文銀非??酥?,他并不以期貨交易為主要目的。“我們從來不賭。如果單純做期貨交易,贏的時候很爽,輸的時候死的很慘。”巫說。在正威內部,一個負面案例常被津津樂道——1995年2月,一名28歲的交易員錯誤交易,最終導致具有233年歷史的英國巴林銀行徹底倒閉。
        但投機的誘惑在所難免。2008年,美國第四大投行雷曼兄弟申請破產保護,國際期貨市場一度異常波動。巫冠逸憑借多年的直覺,當即要求進行交易,王文銀則大膽授權。正威最終斬獲頗豐,但獲利之后,王即要求馬上收手。“如果不收手,最后還得輸。”巫說,“在期貨市場最難的就是懂得控制情緒。”
        他為正威設定了交易紅線。“一萬多噸銅庫存是紅線。銅價高的時候,我就減少庫存增加利潤,銅價低的時候就囤積。”巫冠逸說。此類做法與像長江三峽發電相似,夏天用電量大,庫存就減少,冬天用電少 ,就多蓄水。
        為了實現控制,王要求公司資金全部由總部管控,這條鐵律甚至連巫冠逸本人也不得觸碰。同時,確定的交易也必須經過合同評審、法務、財務等多層監管。王文銀對巫極為信任。“這是我能跟他合作這么久,也是我能把銅產業做這么大的原因。信任這點很重要。他甚至很久不過問關于銅的事情了。”巫說。

      王氏其人
        工作之外,王文銀有兩大喜好。一是紅木家具,二是盆景。他不嗜好煙酒,平時最喜歡在餐前玩兩局家鄉的“八十分”——只玩不賭。“這牌不來錢,有什么勁??!”巫不止一次地揶揄他。
        王文銀卻曾一次花費四百萬元前往日本購買羅漢松。關于一些名貴樹木的來歷,他都如數家珍。安徽銅陵工廠里的一棵百年桂花樹就是幾年前他親自鉆進深山挖回的。由于樹冠太大,難以運輸,他甚至在附近村子里住了整整一周。
        若沒有照顧好他的樹,王文銀就會大發雷霆。2013年夏天,銅陵大旱,工廠里一棵羅漢松枯了一半,王文銀路過恰好看到?,F場罰了銅陵工廠管理層一個月的薪水,其中包括他的哥哥王文金。
        在廈門紅木地界,至今還流傳著“深圳有個老板,一夜就買了一個多億的紅木”的故事,說的就是王文銀。唐毅輝回憶說,那天晚上12點兩人才從北京飛至廈門,然后就是與眾多紅木廠商洽談。到早上5點,王已火速購進價值數億元的紅木。但唐當時對王文銀的做法并不理解。他曾以為王文銀買紅木就是為了炫富,為此抱怨說:“上千萬元紅木還拉不滿9米長的貨車。 有一個老板說,你們買個樹干什么,我買個寶馬倒掛在工廠門口。這才顯得有錢。”
        王文銀卻不這么看,他對紅木有著自己的理解——所購紅木并非為了推向市場,而是純粹自用。正威每年都會新增辦公場地,他堅持用自產的紅木置辦辦公桌椅,僅總部一層辦公區其家具價值就高達數億元。對待紅木,王文銀也精益求精,為此他專門興建了工廠。“他認為自己做紅木不僅降低成本,還能夠保證品質。” 唐毅輝說。
        面對這些價值連城的紅木,一些下屬難免利益熏心。但有些人卻例外。唐毅輝分管的紅木廠廠長曾主動上繳供應商的回扣,王在公司內部會議上曾通報表揚。
        王文銀熱衷于高舉高打,偏愛以頂級黃花梨、紫檀布置辦公室。“做生意就要這樣,供應商、經銷商往我滿是紫檀和黃花梨的辦公室一坐,他立即也會神精氣爽。”王文銀說。辦公室內的家具擺設并非一時興起,而是王文銀十余年點滴積累的結果,也是他一以貫之的習慣。1995年,創業初期,王沒有多少錢,但他依然花了兩萬塊錢置辦了豪華辦公桌。“那個時候我還沒有氣場,需要外圍的東西來裝飾自己?,F在就不用了。”他說。
        雖然有時一擲千金,但王文銀卻不愿意把錢花在那些貶值的東西上。他有一輛勞斯萊斯,但只是用來接送貴賓,平時他自己也不坐。王最常用的汽車是寶馬740——那也是巫冠逸用過的舊貨。
        其投資眼光令巫欽佩。當時,王投資紅木,巫非?;鸫?。王文銀跟他說,你不要生氣,三年后再看嘛。結果不用三年,紅木價值翻了四五倍。2013年,王文銀從老撾一次性購買了3000萬的紅木原木,三個月后,賣主找上門來想用4500萬買回去。王也沒賣。“這些都是資產,而且是急劇膨脹的資產。”巫冠逸指指屁股下面的紅木沙發說:“兩個椅子一百多萬。”
        在王文銀看來,投資與做人一樣都應該長遠。他從不任人唯親,其他親屬也無公司的任何股權。王的哥哥在廠里打工時,曾因此與之吵架,甚至拿著錘子把鍋砸掉,即使那樣王文銀也未改變原則。“在制度和人情的問題上,堅決不能動搖。”王文銀說。
        他的一個親戚至今仍是食堂管理員,工資僅有4000元。妻弟則在正威某個分公司做副總,工資約7000元。不過,王文銀會送他們房子和汽車。四年前,王的一名親屬與行政主管發生沖突,王查清事實后毫不猶豫地將其開除。“他親戚的待遇肯定比同崗位員工的待遇要低三分之一。” 正威大管理副總裁、人力資源總經理趙清感慨地說,這一做法讓其他員工感到公平。
        王文銀接人待物極有耐性。曾經有一位全球采購高層,王文銀在過去19年間一直為其定機票和酒店,邀請其參加正威的活動,但此人從未帶來訂單。即使如此,王亦從未放棄。而今年他將采購正威5億元的貨品——利潤也非??捎^。“做生意千萬不要貪圖一時的利益,本質就是做人。你怎么對別人就是怎樣對自己。但是很多人都悟不到這個。”王說。
        早年創業時,一個下游客戶的總裁喜歡釣魚,王跟他釣了兩年。當時正威還在做插頭,但是對方就是不購買,王文銀亦不開口。王每個周末把對方接來釣魚,完了再送對方回家。如此水滴石穿,直到對方主動開口采購其插頭。
        在生意場上,王文銀用心經營人脈。王將朋友分作三重:知音朋友、知心朋友、知己朋友。“酒肉朋友也是人脈,但你要把他變成精神人脈。要讓別人賞識你,你也要賞識別人。”每逢中秋節、端午節等節假期,他都會逐個短信問候重要的人。“但知己極

      少。”他感嘆說。
        對待那些桀驁不馴但極有才華的人,王文銀頗有胸懷,他能容忍任何缺點。他的用人原則是“德是第一位的,能力是第二位的,經歷比學歷更重要。學歷是紙牌,經歷豐富是銅牌,能力強是銀牌,人脈關系是金牌,思力是王牌,品力是天牌。”
        二十多年來,正威一直低調潛行,隱忍發展,其原因在于王文銀擔心“木秀于林風必摧之”。他懂得以退為進的道理。早年他曾經在安徽并購金礦,標的價值幾十億人民幣,錢都已付清。后來省政府勸王后退,把礦轉讓給另一家公司。王忿忿不平。而當時一位高層讓王寫一份反映材料,藉此幫王扳回一局,但是王沒有同意。他的解釋是“在中國,民不與官斗。做企業不能一直往前沖,拳頭收回來是為了更有更有力地打出去。”
        這些經歷讓王與政府打交道頗為謹慎。“要懂政治和政策,但不能參與政治。人是不能把金錢帶進墳墓的,但是金錢是可以把人帶進墳墓的。”在處理政商關系時,王一方面要求對方要有足夠的能量,另一方面則要求與自己精神的契合。
        “我跟很多省委書記會面時,雙方都會相見恨晚。”王文銀說。2013年11月,王與某位省委書記見面,原計劃會見半個小時,結果時間大大超出預期。王的談話動之以情,曉之以理,令對方頗為感動。他首先花了15分鐘講該地的發展瓶頸,之后又對后者的經歷如數家珍,稱其到哪里,哪里就會變成第一經濟方陣——其從政履歷皆如此。結束時,他感嘆此人主政某地之時,最初還是滿頭烏發,五年之后,其頭發已稀疏花白。王說為官一任的人都極為孤獨,但卻鮮有人理解。甚至談及此人去年得了重病,卻沒有人去看他。如此一來,對方頗為感動。
        之所以對人有如此洞若燭火的觀察力,這源于每到一處,拜會政府要員之前,王文銀都會要求秘書花費一天的時間整理當地政治、經濟、文化資料。秘書整理之后,王則會重新提煉消化幾個小時。王文銀的手機背后會貼有談話提綱,以此提醒自己不要漏過要點。待到會面時,他都游刃有余。
        而對待另一些不守信用的政府官員,王文銀則異常強勢。正威曾在半導體項目方面吃過大虧。某地政府缺乏誠信,并未如期兌現協議,導致項目大大延期。王暴怒,事后當地政府官員電話他,他一直拒絕接聽,如此曉以顏色。
       

      未來
        除了在國內大舉投資,王文銀還將眼光投向國外。王在歐洲(日內瓦)、亞洲(新加坡)等地設立國際區域總部,以便正威的管理模式能迅速與跨國企業接軌。
        王文銀研究發現海外并購陷阱頗多。他曾接手過非洲一個礦山,書面資料和實地考察情況都很不錯。但在周邊調研過程中,王文銀卻發現最重要的一塊80萬噸的礦區與另外一家礦場重疊,如果簽約后患無窮。王當即叫停了協議。對于此類并購,王要求直接控股、參股雙管齊下。如此既可以保證正威自身的需求,又可通過包銷方式實現利潤最大化。
        為開拓金屬交易及收購全球礦業資產,正威在新加坡成立了一家能源公司Awin Resource International,如此吸引全球頂級人才的加盟。其中,Awin現任總經理林茵茵(Lim Ying Ying)曾為路易達孚(Louis Dreyfus)效力17年之久。其余核心團隊包括嘉能可斯特拉塔有色金屬業務負責人飛利浦•威廉姆斯(Felipe Williams)、前渣打銀行鋼鐵聯合業務的負責人凱耐•迪歐(CareneTeo)、前嘉吉(Cargill)金屬衍生品交易員潘可維(Ivan Poon)。
        正威集團招兵買馬可謂正逢其時。由于美國政府推行更嚴格的金融監管法規、大宗商品市場不復昔日輝煌,眼下一些華爾街機構正在剝離商品業務。例如摩根大通宣布,同意作價35億美元向目前全球第四大大宗商品獨立交易商Mercuria Energy Group出售旗下商品交易部門。這一方面源于監管層的從嚴要求,另一方面主要是大宗商品現貨價格疲弱。
        王文銀認為這正是逢低吸納的良機,劉結紅則被他派出坐鎮新加坡。“當危機來臨的時候,能夠把握危機的人有70%;能夠把握危機變化的人有10%;能夠把握危機變化拐點的人只有萬分之一。”王文銀說。之所以正威能夠脫穎而出,靠的就是“敏感地把握了市場的脈搏”。
        這些頂級人才的加盟將對正威的管理體系提出了新挑戰。正威大管理副總裁、人力資源總經理趙清于2011年加盟正威。此前,他曾在通用(GE)、艾默生(Emerson)、偉立吉泰(Valor-GTI)工作過。面試時,王文銀給他出了一道難題。“他問我,面對來自不同國家的人才如何管理?此外,通過什么途徑保證正威高速發展的人才需求?”趙清告訴《環球企業家》。
        趙曾任深圳市人力資源協會副會長,對深圳知名企業了如指掌,但他卻不熟悉正威。在最后階段,他決定實地一窺究竟。“一家企業管理水平如何,只要看看洗手間和樓梯最底處就知道了。” 趙清說。在實地考察后,趙很滿意。
        上任后,趙亦著手改善不合理的流程。以往按照慣例,每月15日是正威發薪日。但由于節假日或審批流程問題,正威的工資發放一直不太準時。趙下令如遇節假日必須提前發薪,平時流程必須在9號之前完成,為此,他立下了軍令狀。“若不準時,就拿我是問。誰做不好,我就告訴全體員工,是誰耽誤了工資發放。”從此之后,正威就再未出現因節假日延誤發放工資的情況。
        但最令趙清深感壓力的還是人才引進問題。王文銀看中的兩大核心指標是品德、崗位能力。趙清需要獵取的通常都是頂級人才。由于發展迅猛,正威對人才的需求極其饑渴。人力資源部門的每個人都有具體的招聘考核目標,每月績效考核一次。“王總需要的是沉在水底的大魚。”趙清說。令趙記憶猶新的是他曾為一位關鍵部門的高級經理做背景調查。在做完相關調查后,趙清與其前上司也成了朋友,并互留聯系方式。幾個月后,后者亦加盟正威海外子公司。“我們會經常發布招聘信息,這既有利于提高在崗人員的進取心,也有利于儲備對應的人才。”趙清說。
        與趙清一樣,大多數高管在入職前都會先做正威的顧問。王文銀一般選用高管,都會先讓后者做三個月到一年的外部顧問。他認為如此不僅可以考察應聘對象的實際工作能力,也讓雙方有緩沖的余地。如果是人才,王文銀一定會給比對方預期更高的薪水。“這樣他肯定給你賣命。”王文銀說。
        王用人為不拘一格,獨具慧眼。一次,他參加某創業選秀活動。他注意到當時得票倒數第二的一名創業者,他通過觀察細節,而斷定此人能拿冠軍。當時共有16名評委,投票共計三輪,王始終投給這名創業者,最終此人亦以冠軍勝出。在內部,他以御人有術著稱。他曾說:“每個人正威都能用,只有不會用人的人,沒有不能用的人。哪怕是狗屎也可以種樹。”對此,唐毅輝曾在周報的“每周心得”一欄這樣寫道:“正威就像好萊塢。只要你有能力就會成為明星。”
        “一個人的長處,他能會用到極致,一個人的短處,他也能用到極致。很多人是順著王的毛在摸,而我就是專門挑他的刺。”巫笑著說。王的身邊不乏阿諛奉承者,但他善于學習保持清醒。“人之所以有很清醒的頭腦,來源于學習。你靜止了之后,就會迅速膨脹。學習是解決任何問題的唯一方法。”王文銀說。 
        為了適應未來的變化,2013年7月,王文銀將集團所有的職能部門統一劃分成七大管理部。每個管理部均有相對應的職能部門組成,這樣橫向溝通更為高效。例如針對對外融資的事務,王將財務、數據、結算等部門匯總在一起,由一個總裁直接管理,如此效率翻倍。為了考核業績,在開會時,他對座次要求非常講究——表現優異者是第一排,馬上晉升的是第七排,即將降職的是第八排。
        業務部門則分作十部,分別為大金融部、大投資部、大貿易部、大銅材部、大管理部、大文化部、大建藝部等,如此鼓勵內部競爭。因正威是跨行業、多元化經營,王文銀在人才管理上實現三級考核制度。即高層實行目標考核管理,以年度考核為主,同時實行季度述職和相應指標管理。中層為重點考核對象,實行績效考核?;鶎訂T工則實行標準化管理。
        為了應對不時之需,王文銀開始關注人才建設。對于新員工,他要求一對一幫扶。通常,新員工入職后會由上級指定一個資深員工對其進行衣食住行等全方位輔導,幫助新人盡快轉正。幫扶雙方都要被考核,資深員工每十天寫一個鑒定,內容涉及新員工技能、人際交往等內容,新員工則被要求填寫問卷,對資深員工進行評價。上述考核納入年終績效,獎金豐厚。
        在正威內部,每一個重要崗位都有額外的接替者——一旦負責人崗位升遷,若沒有找到接替者,該負責人就必須繼續留任,直到找到合適人選。“我們就是要打破教會徒弟餓死師傅的怪圈,人才脫穎而出,企業才能良性循環。”趙清解釋說。在人才戰略上,王文銀并不急于求成,其口頭禪是“路遙知馬力,日久見人心。” 他給趙請的建議是“火不能燒的太猛,要換位思考,要溫水煮青蛙。”
        王文銀試圖將正威打造成學習型企業。他甚至親自主編了三本書,《正威知道》講基本知識、企業成長的基本規律,《正威智道》講如何保持前進與后退之間的平衡,《正威禪道》則講述如何打造企業的持久力、穩定力、學習力和戰斗力。其辦公室里堆放著上千本圖書,這些書籍涉獵廣泛,從《周易》到艾倫•格林斯潘(Alan Greenspan)的《我們的新世界》,從小池伸男的《庭院花木園藝》到《金融之王》等等不一而足。通常,王文銀讀過的書都會被詳細的標注,空白處密密麻麻地寫著他的見解。他會在“不懂政策研讀的人,在中國就不可能成為一個優秀的投資者”的詞句上連畫上好幾個圈。
        王一年讀上百本書,他要求高層們至少也要讀24本。他最珍愛的一本書是《道德經》,研習此書長達五年之久。最初他只讀《道德經》中的警句片段,后來是通篇的一字不落的學習,甚至能通篇背誦。他將自己成功概況為五個布施——“當沒有財富的時候,把勤奮布施出去,于是財富來了,這叫天道酬勤;當有了財富以后,把財富布施出去,于是人才來了,這叫財散人聚;當有了人才以后,把愛心布施出去,于是事業來了,這叫博愛領眾;當有了事業以后,把智慧布施出去,于是成就來了,這叫德行天下;當有了成就以后,把禪道布施出去,于是天下來了,這叫大道通天。”
        在正威,全體員工都會定期收到新書,并被要求寫讀書體會。王文銀甚至希望員工們每天下班后應多呆兩小時,由值班組長牽頭討論讀書和管理心得,他要求公司為這些人提供餐補。
      最終,這項活動遭遇包括趙清在內的多數人的抵制,趙甚至列舉了此項活動的利弊,以求說服王文,但遭到拒絕。王文銀解釋說:“健康在早上,成功在晚上。只是8小時的工作學習,員工就沒有競爭的資本。”在月度管理會議上,他親自解釋此項活動的目的,如此強硬推行。
        在下屬看來,王文銀是一個不知疲憊的滿血機器人。但絕少有人知道,他每日清晨起床第一件事竟是修剪盆栽。“那個樹需要多長時間,我就給它多少時間。”王文銀說。在賺錢之外,他坦言不希望自己太忙,在他看來,“忙”攸關企業生死。“忙就是心靈的死亡。因為太忙,就沒有時間寧靜和思考,沒有時間和家人相處,這樣的話,企業離倒閉不遠了。”王文銀說。 但他已無法止步。他的終極夢想是在全球編織一張銅資源能夠迅速調度的“物聯網”,它將由正威在主要資源地和交易市場設立的數十家海外子公司連接而成。“太平洋的水、大西洋的水、印度洋的水永遠不可能是平的,你可以用每一個海洋之間的不平賺出利潤。”
        眼下擴張仍在繼續。依照規劃,王文銀即將擁有115萬噸銅線桿產能。這是目前其規模的4倍。一旦這些產能正常釋放,正威全球規模將超過6000億人民幣。
        “你覺得自己是天才嗎?”
        “我不是天才,但是我在天才成長的路上。”43歲的王文銀對《環球企業家》說。
       

      (來源:環球企業家 2014年5月下  作者:高揚 岳淼 李俊  )

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